ONA (Organização Nacional de Acreditação) um novo conceito nacional de desenvolvimento em saúde

Autor: Enfermeira Clarice Tavares Lehfeld – Coren-sp 35358,
Artigo Publicado na Revista Prática Hospitalar - set-out/2006 - Ed. Office

1. Introdução

O atendimento diferenciado agrada o paciente, que procura a instituição pelo atendimento humanizado e a diversidade de serviços oferecidos. Estes fatores, bem como uma equipe profissional bem treinada, fornecem uma alta qualidade de cuidados a um baixo custo.

A administração eficiente de um serviço requer uma estrutura efetivamente organizada, com regras e responsabilidades claramente definidas, com a correspondência apropriada aos níveis de autoridade e confiabilidade.

Sistemas efetivos de gerenciamento e treinamento funcional são algumas das ferramentas para organizar um serviço, buscando atingir o balanceamento das necessidades de todas as partes envolvidas (médicos, pacientes, administração, gerência, funcionários), respeitando os objetivos e estratégias da instituição. Um programa bem desenvolvido de um serviço determina:

• Aumento da divulgação da instituição aos pacientes e crescimento da satisfação dos mesmos
• Melhorar a satisfação do quadro de pessoal, retenção ou recrutamento.
• Melhorar a qualidade e efetividade dos serviços fornecidos
• Determinar as necessidades básicas dos médicos e equipe multidisciplinar
• Buscar o menor número de ocorrência de problemas

A análise organizacional é baseada em:

• Constante observação;
• Entrevistas com diretoria, equipe de trabalho e médicos;
• Revisão das rotinas e estruturas do serviço;
• Levantamento de dados e análise dos mesmos.

Este trabalho pretende demonstrar a elaboração de um Programa para a Certificação de Qualidade do Instituto Paulista de Cancerologia (IPC), visando a melhoria da qualidade dos cuidados a um baixo custo, uma gestão operacional eficiente, com diferencial no atendimento, tornando–se um centro competitivo no mercado.
A elaboração deste trabalho foi organizada com os levantamentos de dados, análises da situação atual do atendimento e com a estruturação, através de Ferramentas da Qualidade, da melhoria dos processos e rotinas no atendimento das necessidades do cliente.

2. Fundamentos Teóricos

“Com a globalização da economia e a constante evolução tecnológica dos processos de produção, criou-se um cenário extremamente competitivo, que vem forçando os empresários à procura de informações cada vez mais precisas para dar suporte nas suas decisões referentes à linha de produtos e processos.
Os administradores para avaliarem as novas situações criaram modelos de simulação qualitativa e quantitativa, visando melhorar alguns aspectos críticos, tais como:

• Melhor desenho de produtos
• Maior sensibilidade para o mercado
• Melhor desenho do processo
• Melhor gestão estratégica
• Melhor gestão operacional

Para a aplicação destes aspectos, necessitam de pré-requisitos:

• Novos paradigmas para a análise e desenho da operação de sistemas de produção;
• Novas e aperfeiçoadas metodologias para analisar, desenhar e operar tecnologias;
• Base cientifica para desenhar sistemas de produção, que permitam incorporar as novas e aperfeiçoadas tecnologias” (TAKATORI, 2002).

Em um cenário competitivo, os gestores das organizações necessitam de instrumentos gerenciais adequados para administrar os recursos utilizados nas atividades operacionais.
A realidade do mercado de saúde brasileiro traz exigências aos serviços de saúde. A tecnologia já não representa uma vantagem absoluta, e a diferenciação dos serviços torna-se uma necessidade para alcançar o sucesso de uma instituição.

É inegável que os indicadores de custos são necessários como instrumentos de gestão de recursos utilizados na consecução das atividades operacionais de um instituto. Como empresa prestadora de serviços de assistência medica inúmeros itens são produzidos no dia a dia, em razão da permanente presença de pacientes em diferentes tipos de atendimento. As condições impostas pelo mercado estão permanentemente sinalizando a necessidade de melhores padrões de eficiência na utilização dos recursos alocados às atividades operacionais.
Para medir as atividades da organização, o trabalho dos colaboradores, sua carreira, o planejamento e todos os outros inúmeros passos do negócio, os indicadores são ferramentas fundamentais para definir os processos que farão funcionar - tanto nos níveis financeiro e estratégico, como também em relação à especificidade do próprio negócio. Por meio de indicadores, deve-se consolidar na empresa um ritmo organizacional único, a ser replicado em todas as áreas.

Para se ter uma gestão organizacional deve-se levar em conta um modelo que envolva liderança, estratégias, processos e planos, colaboradores, clientes e a sociedade. Ou seja, alinhar de forma harmônica e integrada colaboradores e processos voltados para a geração de resultados e conhecimento para a organização. Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades de seus clientes, sempre agindo de forma ética na busca da sustentabilidade social, ambiental e econômica.

Toda empresa pode e deve seguir um modelo, basta conhecer e entender bem seu negócio, situar-se no mercado onde atua, com quem e como se relaciona, de que forma e como mede suas ações e resultados. É preciso fazer isso de uma forma sistêmica, com medições constantes e disseminando essas informações a todas as pessoas que fazem a organização funcionar. Todos devem entender o que fazem, como fazem, para que fazem, de um modo integrado e funcional.

Buscando um caminho para a melhoria continua de seus processos, o Instituto Paulista de Cancerologia optou pelo trabalho realizado pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), que é uma organização não governamental, vinculada ao Ministério da Saúde, que tem por objetivo geral, promover a implementação de um processo permanente de avaliação e de certificação da qualidade dos serviços de saúde, permitindo o aprimoramento continuo da atenção , de forma a garantir a qualidade na assistência ao cidadãos brasileiros.

A acreditação é um sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde, voluntário, periódico e reservado. Tem um caráter eminentemente educativo, voltado para a melhoria continua, sem finalidade de fiscalização ou controle oficial.
As principais vantagens da acreditação são: segurança para os pacientes e profissionais; qualidade da assistência; construção de equipe e melhoria continua; útil instrumento de gerenciamento; critérios e objetivos concretos adaptados à realidade brasileira; o caminho para a melhoria continua.

A especialização dos serviços oferecidos tornou-se um fator critico com o aumento do nível de exigência dos usuários. O diferencial no atendimento é um ponto especifico para assegurar negociações com as operadoras, pois os resultados obtidos são em geral melhores que os serviços generalistas. Uma combinação de aspectos legislativos, mudanças tecnológicas, uma sociedade mais consciente e uma maior satisfação profissional criaram um clima para as alterações nos cuidados de saúde nas quais o foco está modificando da “maior qualidade dos cuidados a qualquer preço” para “os melhores cuidados pelo menor preço”. (AORN,1993)

3. Desenvolvimento

Um trabalho que deve começar pela própria liderança é assumir a inovação como uma atitude, a qual deve fazer com que isso se torne um desafio de todos, incorporando-se à cultura da organização. Em um mundo em constante mudança, gerar uma cultura aberta à inovação passa a ser a grande vantagem competitiva. A inovação precisa atribuir um diferencial ao negócio frente à concorrência, não ficando restrita às grandes idéias ou invenções.Visão Sistêmica é a forma de entender a organização como sendo um sistema integrado inclusive à sociedade. Justamente por ser um sistema integrado, o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização, mas todas as suas partes interessadas. Isso só acontece quando as pessoas envolvidas nos processos têm uma visão sistêmica do negócio. Ou seja, quando conseguem literalmente “ver” a empresa como um todo, em todas as suas partes, interna e externa, seja qual for seu tamanho ou área de atuação da empresa. A visão sistêmica é o olhar que permite enxergar de modo claro cada processo e cada negócio. É a visão do todo, buscando a excelência naquilo que diz respeito à organização, tanto no que se refere às coisas tangíveis (produtos, por exemplo) quanto intangíveis (marca, imagem, talentos), contemplando todas as partes interessadas.

Cabe ainda ressaltar que ninguém sabe tudo, por isso é preciso sempre melhorar os processos, aplicando ferramentas de gestão, certificações, benchmarkings e qualquer outro tipo de aperfeiçoamento nesta ou naquela parte da organização. Não adianta a empresa ser ótima apenas em metodologia, e não conseguir ou não manter clientes. Tem que ser ótima no que faz desde o atendimento ao cliente e às pessoas até nos investimentos em infra-estrutura. Tem que estar sempre no “estado da arte da gestão”, no nível mais alto de desenvolvimento, e isso exige uma sintonia fina de toda a organização, todos os dias.
O envolvimento de diversas áreas faz-se necessário para uma harmonia e eficiência no atendimento. É preciso levar para toda a organização, o que significa pessoas e processos que fazem parte dela, até clientes e a sociedade propriamente dita – padrões de altíssima qualidade que fazem parte de um modelo de excelência.

Os setores envolvidos são:

• Serviço de Atendimento ao Paciente – Recepção e Central de Atendimento
• Quimioterapia e Curativos
• Setor Administrativo e Financeiro
• Setor Comercial
• Farmácia
• Higienização
• Qualidade

Os protocolos de medicamentos por procedimento deverão ser utilizados para a programação das aplicações. Uma cópia do protocolo de procedimentos será disponibilizada para cada consultório, viabilizando a prescrição do tratamento. As informações completas sobre o paciente (incluindo convênio e plano) e o protocolo de quimioterapia são de fundamental importância para o agendamento e planejamento do atendimento

Padronização dos procedimentos

A estrutura organizacional dos serviços determina o sucesso operacional do projeto. É essencial a definição das atividades de cada etapa em que o paciente é submetido. O gerenciamento efetivo com direção bem definida de todas as partes do sistema assegura o envolvimento de todos no projeto, e especialmente a satisfação da administração e das equipes médicas.

Para assegurar que as especificações determinadas para a organização sejam seguidas, formam-se, com representantes das áreas da direção, do serviço de enfermagem, da área administrativa e comercial, da coordenação do serviço de atendimento e da farmácia, comissões que estruturarão e analisarão os processos desenvolvidos; tendo como objetivos avaliar os indicadores de desempenho, rever políticas e procedimentos, realizar reuniões quinzenais ou semanais de acordo com a necessidade, avaliar e implementar novas diretrizes e procedimentos para o atendimento de todo o processo, determinar ações corretivas relacionadas ao Instituto.

O Coordenador da Qualidade tem a responsabilidade de assegurar que os serviços oferecidos pelo Instituto estejam de acordo com as expectativas da diretoria, trabalhando em sintonia com os serviços.

Os critérios permitirão à instituição estruturar seus serviços através da descrição de seus processos, e capacitar os profissionais que estiverem dentro do perfil requerido pela instituição. Devem-se estabelecer padrões de utilização que permitam manter a mais alta qualidade dos procedimentos, levando em consideração a qualidade, a eficiência e o custo com efetividade.

As métricas são indicadores que permitirão visualizar os atendimentos no Instituto e mensurar os resultados obtidos frente às metas estabelecidas, tendo como responsáveis por estes indicadores, os coordenadores da Qualidade e dos diversos serviços. Tem como finalidade obter uma grade de indicadores específicos, que serão mensurados mensalmente, tais como: eficiência (volume de atendimentos, tempos de procedimentos, precisão de início e fim de casos e análise de causas, tempo de rotação da sala de aplicação e análise dos motivos), satisfação dos clientes (taxas de satisfação através de pesquisas - satisfação do cliente). A gestão baseada na análise necessita de indicadores e uma boa dose de intuição do dirigente, tendo em vista que o futuro nem sempre é previsível ou mensurável, faz a diferença fundamental do bom dirigente.

Como uma instituição destinada à preservação da qualidade de vida do paciente, deve se nortear nos itens acima relacionados para assegurar a qualidade da assistência; como uma unidade financeira com fins lucrativos deve desenvolver estratégias competitivas para capturar fontes pagadoras, desenvolver programa específico de marketing interno e externo, criar programas de incentivo para os colaboradores, negociar protocolos de procedimentos padronizados com as fontes pagadoras, a fim de obter melhores resultados e principalmente, ter o compromisso de melhoria contínua.

No desenvolvimento deste processo, atividades foram destinadas às diversas equipes.

Para a farmácia e médicos:

• Criar protocolos de procedimentos básicos
• Definir a melhor prática para cada procedimento
• Adaptar os protocolos de procedimento para as condições do mercado

À enfermagem, setor da qualidade, recursos humanos e recepção foi destinada a execução de:
Levantamento da eficiência do processo de atendimento:

• Revisar os atuais processos e procedimentos
• Identificar os processos que contribuem para o desperdício de tempo
• Priorizar os processos que deverão ser melhorados
• Elaborar planos para treinar melhor os colaboradores na aplicação dos processos
• Implementar mudanças
• Mensurar os resultados
• Revisão do gerenciamento orçamentário
• Revisar e identificar os fatores das despesas atuais
• Identificar as oportunidades para melhorar a utilização dos recursos e outros fatores de importância relevante no levantamento efetuado, em busca da melhoria constante dos processos.

Um sistema de garantia da qualidade é um conjunto atividades planejadas que, inseridas ao processo de um produto ou serviço, tem como objetivo reduzir o risco de falhas.
É fundamental que as empresas invistam no desenvolvimento dos seus recursos humanos, pois para buscar a Qualidade é preciso ter pessoas competentes e empenhadas.

Para desenvolver o processo da Qualidade não basta dominar as metodologias. É preciso, também, conscientizar as pessoas sobre seu novo papel dentro da organização. Só é possível melhorar os procedimentos ou métodos de uma organização através das pessoas. O fator humano é a base de sustentação da empresa para a implantação e a continuidade da gestão da qualidade. No mundo competitivo de hoje, não sobrará espaço para aqueles que não se prepararem para atingir níveis de eficiência e qualidade.
O desenvolvimento da Qualidade deve ser iniciado através do treinamento contínuo dos funcionários, visando uma mudança de comportamento e atitudes em relação aos métodos de trabalho.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
Os princípios que regem a filosofia da Qualidade se baseiam nos princípios da satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento dos recursos humanos, constância de propósitos, melhoria contínua, gerência de processos, delegação de poderes, gerência de informação e comunicação, garantia da qualidade e busca da perfeição. Estes princípios deverão ser observados e adaptados à realidade de cada empresa em ações diárias, sejam elas estratégicas ou operacionais.

Os maiores obstáculos à implantação da Gestão da Qualidade são os paradigmas definidos como um modelo de normas e regras de comportamento que criam barreiras às mudanças por insegurança e conservadorismo, principalmente dos funcionários mais acomodados, que não entendem os avanços como um benefício às suas tarefas.
Embora todos reconheçam que as mudanças são necessárias, há uma crença generalizada de que a implantação da filosofia da qualidade provoque mudanças no paradigma.
A falta de um treinamento objetivo e o distanciamento físico dos órgãos encarregados desses treinamentos, a falta de um sistema de avaliação do grau de satisfação dos clientes e a não participação da alta administração muitas vezes levam a um desperdício de tempo e recursos. Por outro lado, as pessoas treinadas saem capacitadas a serem multiplicadoras eficientes e líderes nos treinamentos dos subordinados.
A implantação da qualidade surge da consciência do trabalhador para o trabalho em equipe, com ênfase ao trabalho participativo e cooperativo. Deve-se iniciar pela análise de problemas e a busca de solução para então se dar início ao trabalho.

4. Discussão de Resultados

Para a obtenção de uma programação de atendimento eficaz, são necessários dados que complementarão o atendimento ao paciente, tais como o completo levantamento dos dados do paciente, a determinação da fonte pagadora (convênio, plano, número de identificação), a descrição exata do procedimento a ser realizado, a solicitação de medicamentos necessários ao procedimento, e os exames solicitados. Um sistema informatizado viabiliza a captação de informações como a disponibilidade da sala de aplicação de quimioterapia, e a disponibilidade dos medicamentos solicitados.

Deve-se levar em conta, a existência de fatores críticos para a eficiência do atendimento. Para a equipe de enfermagem são necessários a pontualidade no atendimento e profissionais capacitados. O processo de aplicação de quimioterapia deve ter seu tempo estimado, como também, a preparação do paciente, a rotatividade da sala de atendimento, e a pontualidade do paciente na sala de aplicação de quimioterapia para o início do processo. Os equipamentos, materiais e instrumentais devem estar disponíveis e esterilizados adequadamente, já alocados na sala de curativos. Em relação ao espaço físico, considera-se necessário estar com o ambiente higienizado e organizado para o atendimento, e ter disponibilidade de tempo para o atendimento de todo o processo.

“A administração é entendida como um conjunto de métodos, processos e técnicas empregados para a racional funcionalização dos recursos disponíveis, objetivando gerir um organismo de forma a levá-lo com o menor dispêndio e risco à realização dos propósitos que justificaram a sua criação de forma eficaz”. (FARIA, 1985).
A eficiência é a meta da organização, mediante o emprego de um processo racional de ação.
A racionalização é o melhor caminho para a utilização dos recursos, aplicando logicamente os elementos funcionais para diminuir o nível de desperdício de tempo, energia, material e oportunidade, a fim de conseguir eficácia, através de eficiência, aumentando a produtividade.

Diagrama com a posição da racionalização

A necessidade de controlar custos, aumentar a produtividade e evitar desperdícios é gerada pela competição pelos recursos escassos, devendo, desta forma, investir na gestão do negócio.

“As condições externas influenciam de maneira decisiva no desenho organizacional, que é a forma que adquire para responder às pressões que recebe” (CHIAVENATO, 1979).
Uma instituição quando é administrada adequadamente, se adapta às restrições do ambiente e da tecnologia.

Segundo Herzog: “existem três categorias cujas situações são capazes de provocar mudanças, cada uma delas com três possibilidades, tendo origens tanto na própria organização quanto no ambiente.
São as seguintes:

• Crises e problemas: dificuldades com a estrutura organizacional; incapacidade de atender as necessidades dos clientes; restrições de recursos;
• Novas oportunidades: introdução de novas tecnologias; introdução de novos produtos ou serviços; disponibilidade de novos recursos;
• Novas diretrizes internas e externas: adequação às novas leis; adaptação às novas estratégias corporativas; implementação de novos sistemas de controle.”

O IPC, através de um trabalho em conjunto com a alta liderança, estabeleceu constância em seus propósitos, melhorando seus serviços, tornando-se mais competitivo, inovou, desenvolveu um sentido de responsabilidade na equipe de trabalho, institui o treinamento desenvolvendo seus colaboradores, assim como a confiança na capacidade de cada um. A conseqüência de todos estes processos foi a realização da transformação, alcançando a certificação plena e a permanente busca da qualidade e excelência nos serviços oferecidos aos seus clientes.

5. Conclusão

O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência da empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente.
A globalização se colocou de forma inexorável no mercado, passando a determinar o seu comportamento e fazer parte do novo cenário mundial, desenvolvendo altos níveis de competitividade, obrigando as economias a reverem suas estratégias operacionais.
Neste novo cenário as regras mais importantes podem ser definidas da seguinte forma: quem não tiver eficiência e qualidade, será banido do mercado.

Um dos caminhos para se atingir a eficiência é a Gestão da Qualidade, através da qual a empresa terá condições de aumentar sua produtividade, possibilitando o alcance da competitividade e assegurando a sua sobrevivência.

A Qualidade Total, segundo Alex Damazio, é basicamente, o princípio e a própria ação para a mudança de comportamento e de atitudes em relação aos métodos de trabalho.
Uma das premissas básicas da Gestão da Qualidade é a valorização do ser humano: desenvolver o potencial das pessoas e atender dentro do possível as necessidades deve ser meta das empresas que desejam trabalhar com qualidade.

Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as empresas de todo o mundo.

A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade", tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam por em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.

A Qualidade é percebida como função que viabiliza e define o sistema continuado das ações de melhoria da qualidade. Este sistema faz parte de um processo contínuo de verificação e correção de produtos e processos, e tem uma função estratégica na organização.
A gestão da qualidade deve estar adaptada à realidade e missão de cada empresa, não deve ser um pacote fechado, que bloqueie a criatividade.
Uma atenção cada vez mais adequada à qualidade de produtos e processos, níveis de inventários e melhoria de políticas de gestão de recursos humanos têm convertido novamente a produção no elemento chave das estratégias das empresas, que pretendem transformarem-se competidoras da classe mundial.

Segundo Bittar (1994), “nos hospitais em que ocorrerem maiores investimentos e diversificação na atuação das áreas de infra-estrutura, diagnóstico e terapêutica, e ambulatório, consegue-se obter maior produtividade, além de proporcionar uma dinamização em todo seu sistema de atendimento”.
Matos (1998) relata que os hospitais administrados de forma amadora não terão mais espaço e alguns podem fechar.
“Especialmente nas duas últimas décadas o recrudescimento da competição global tem sido de tal ordem, que as empresas vêm sendo compelidas a se comprometerem com a chamada “Filosofia da Excelência Empresarial”. (Nakagawa, 1993).

6. Bibliografia consultada

Faria, A. N. – “Introdução a Administração”. São Paulo: Editora LTE; 1985.
Matos, A. J. – “Gestão de Custos Hospitalares”. São Paulo: Editora STS; 2002.
Curvello, J. J. A. – “Caos e Ordem na Cena Organizacional”. Texto apresentado no III Congresso Internacional Latino Americano de Semiótica; Pontifícia Universidade Católica - PUC – São Paulo: setembro; 1996.
Duarte, I.G. – “Leitos Hospitalares – algumas considerações”.Artigo da Revista de Administração em Saúde; volume 2; número 5; São Paulo: dezembro 1999 –CQH.
Bittar, O.J.N.V.- “Produtividade em Hospitais” – tese para obtenção de livre docência apresentada na Faculdade de Saúde Pública – USP; São Paulo, 1994.
Matos, A.J. – “Saúde Hoje” - Confederação Nacional de Saúde, ano IX; número 93; novembro; 1998.
Takatori, R.S. –“Custeio ABC e a Técnica de Custo Padrão, uma Ferramenta de Avaliação de Produção” – Revista IPH - 2002; 28-29; Edições Loyola.
Nakagawa, M. – “Gestão Estratégica de Custos: conceitos, sistemas e implementação”; São Paulo: Editora Atlas, 1993.
Nunes, C. A. P. – “A liderança no processo de mudança organizacional” – Revista IPH – 2002; 46; Edições Loyola.
Chiavenato, I. – “Introdução a teoria geral da Administração”. São Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil; 1983.
Herzog, J.P. – “People, the critical factor in managing change” – Journal of Systems Management – Cleveland
AORN – “Prática de Enfermagem Perioperatória em Cirurgia Ambulatorial” – Standards and recommended pratices; Denver; 1993.
DJ Sullivan & Associates Ann Arbor – “ Surgical Services Organization and Operational Programs Analysis” – Michigan; novembro 1998 ; J&J Health Care Systems Inc.